ניהול שיחות טעונות

 מקור וקרדיט : עמרי גפן, דרור שקד, כתב העת סטטוס , 2007

באוניברסיטת הרווארד התבצע לפני מספר שנים מחקר בנושא שיחות קשות.  החוקרים מצאו כי בשיחה קשה, או טעונה, מתקיימות למעשה מספר שיחות מקבילות שלרוב איננו מודעים אליהן. היעדר המודעות למתרחש בשיחה טעונה פוגע ביכולת השליטה שלנו ומעלה חשש מפני כניסה למפגש העלול להיות טעון.

הבנת המימדים השונים המתקיימים במפגש טעון מאפשרת לנו להתנהל עם אומץ וביטחון, לצד צניעות וענווה, וכך להעצים את אפקטיביות השיחה. מודל זה מאפשר לנו לבחון ביחד עם העובד את תקופת ההערכה שעברה, בעיקר כשהיא משקפת פערי תפישה בין המנהל לעובד, וחוסר שביעות רצון מתפקוד העובד, או מרכיבים אחרים שיש בהם בכדי ליצור קושי בשיחה.

שלוש השיחות המרכיבות את השיחה הטעונה הן שיחת עובדות, שיחת רגשות ושיחת זהות. כל שיחה שכזו מוגדרת על-ידי שלושה מימדים במפגש: ממד העובדות, ממד הרגשות וממד הזהות.

א. ממד העובדות
מימד זה מורכב משלוש הנחות יסוד:

1. הנחת האמת. בשיחות רבות אנחנו מניחים שאנחנו צודקים והאחר טועה, וזה מקור המצב הטעון. מטרתנו להוכיח לעובד את צדקתנו, ומנסים ליצור דיוק עובדתי ולעמוד על הפער בין ביצועי העובד ליעדים ולציפיות ממנו. במסגרת הנחה זו צפים חילוקי הדעות באשר למה שקרה ולא קרה. לפי גישה זו, רבים הסיכויים כי ייווצר ויכוח לגבי האמת, כפי שכל אחד מהנוכחים תופס אותה, ולעתים קרובות התחושות מביאות למבוי סתום, לתסכול ולהיעדר קשב והבנה. הדגש הנדרש הינו על הבנת הפרשנויות ועל יצירת דיאלוג ביניהן, ולאו דווקא חקר האמת המוחלטת. יהודה עמיחי כתב באחד משיריו: "מן המקום שבו אנו צודקים לא יצמחו לעולם פרחים באביב...".
2. הנחת כוונות. רבים מאיתנו נופלים "בפח" כשנדמה לנו שאנו יודעים את כוונת האחר, כשלמעשה איננו יודעים אותה. כשאיננו יודעים את הכוונות האמיתיות, אנחנו בונים השערות, הנחות ומסקנות מהתנהגותו ומתוצרי התנהגותו. כשהאינטראקציה כוללת קשיי תקשורת ואמון, ההטיה הטבעית היא להניח הנחות שליליות יותר מכוונתו האמיתית של האחר. זהו אחד המאפיינים ההרסניים כשיש אסקלציה של מערכות יחסים. נצליח להימנע מהנחת כוונות מוטעית, אם ננתק את הקשר הטבעי בין ההתנהגות של האחר והסקת המסקנות שלנו, ואם נבדוק איתו את כוונותיו האמיתיות. לרוב, הכוונות יותר מורכבות מהתווית המכלילה שאנחנו מדביקים לאחר, ואינן בהכרח שליליות כפי שאנו מסיקים.
3. מסגרת האשמה. האשמת האחר היא אחת הפעולות השכיחות ביותר בממשקים בין-אישיים, וניתן להגדירה גם כאחת הפעולות ההרסניות ביותר. היא תוביל את האחר לשינוי התנהגותי רק על בסיס פחד ולחץ, ולא לשינוי מתוך הכרה ומחויבות. אשמה נתפשת בתרבות שלנו כמחוברת ישירות לענישה. כל אדם יגיב מול האשמה בהתגוננות, בהאשמה חזרה, בהתנתקות, בהכחשה או בהתקפה. הוא לא יהיה קשוב, בודאי לא ללמידה ולשינוי. דיאלוג לא יתקיים במקום שיש בו האשמה. ממלכודת זו נצליח להימנע רק אם נסכים להחליף את מסגרת ההתייחסות ממסגרת ההאשמה למסגרת התרומה. במסגרת זו נבחן עם העובד את תרומתו למצב ואף לכישלון אם היה כזה. הדגש ניתן לאירוע ולהתנהלות ולא לאדם ולאופיו. ההתבוננות המשותפת על תרומה תאפשר לו להבין, ללמוד ולקחת אחריות, ובעקבות זאת אף ליצור שינוי. ההתבוננות תאפשר למנהל להבין את תרומתו שלו, או של גורמים אחרים בארגון, למצב שנוצר, ולקחת אחריות על אלה במידת הרלוונטיות.

ב. ממד הרגשות
בכל שיחה טעונה מעורבים רגשות. ובכלל, בכל אינטראקציה אנושית מעורבים רגשות. אין הכוונה להבעת ביטוי רגשי, שעבור אנשים שונים בארגונים רבים אין לו מקום. גם ללא ביטוי, ואף אם אין תמיד מודעות לכך, הרגשות פשוט שם. ככל שהרגשות קשים יותר, כך השיחה הופכת לטעונה יותר. עלבון, כעס, אכזבה, חרדה ותסכול הם חלק מהותי מהמפגש הטעון. בשונה ממה שלרוב נסיק, החוקרים שבנו את המודל הזה טוענים כי הרגשות אינם "תוצר לוואי" של השיחה הטעונה, אלא הם ליבת האינטראקציה.

הנטייה הטבעית של מרבית המנהלים היא לא לעסוק ברגשות, בודאי לא כשמדובר ברגשות שנתפשים כקשים. העיסוק ברגשות נתפש כבלתי תכליתי, כמעכב התקדמות ליעדים ולפתרונות, וכנושא שאין המנהל נמדד עליו. בנוסף, המנהל אינו תופש עצמו כ"פסיכולוג", והוא חש חוסר מיומנות ויכולת לעבוד עם רגשות. לעתים קרובות נשמע מנהלים שיגדירו את המרחב הרגשי כ"מושי-מושי", עניין רכרוכי וחלש שאינו מתאים להם. כמובן שמדובר בהכללה גסה ויש מנהלים "אחרים", אולם המציאות הארגונית לרוב אינה מאופיינת בשיח רגשי.

שליטה במפגש טעון אפשרית רק אם יש מודעות וקיימת יכולת לעבוד עם הממד הרגשי. ניתן להמשיל את הרגשות למים. הם קיימים שם, ואם לא נאפשר להם מיכל, מסלול, או ניקוז כלשהו, הם יגרמו לנזק וייצרו טחב והצפה. לעתים, מספיקה ההבנה שיש בשיחה מרכיב רגשי ורגישות אליו, אולם לרוב יש צורך לבטא ממד זה. אין הכוונה להפוך כל מפגש לסדנת ביטוי רגשי, אולם בהחלט יש לייחס למרכיבים הרגשיים חשיבות גבוהה, כאמצעי לנהל תהליך אפקטיבי.



ג. ממד הזהות
זהו הממד העדין ביותר, מאחר שהוא נוגע בשאלות: כיצד אדם תופש את עצמו, כיצד הוא נתפש בעיני האחר, ומהן ההשלכות של השאלות הללו. במסגרת ממד זה אף עלול להיווצר איום על הזהות, בוודאי בשיחת משוב והערכה שבה עוסקים בסוגיות של זהות וערך העובד. למשל, כשמנהל אומר למנהל תחום החוזים הכפוף אליו: "אני מצפה ממך ליותר תשומת לב בחוזים האסטרטגיים של החברה, ואין לי בעיה שתתייעץ עם יועץ משפטי נוסף לפני סגירת הסכמי התקשרות גדולים". אמירה כזו (שמבחינת המנהל מעידה על פתיחות ומתן פיתרון שיסייע לעובד) יכולה להביא את העובד לכדי מחשבות על עצם יכולתו למלא את התפקיד ואולי למסקנה שלא סומכים עליו.

עיסוק בממד הזהות עלול להפר את שיווי המשקל של השיחה, לגרום לה להיות טעונה מאוד, ובשל חשש זה לעתים קרובות נימנע לחלוטין מלגעת בסוגיות המתקרבות לתחום. ככל שנהיה מודעים יותר לממד זה, נשלוט באופן טוב יותר בשיחות טעונות או בעלות פוטנציאל טעינות. המודעות כוללת היערכות לקראת אפשרות שנושא הזהות יעלה, הן לגבי עצמנו והן לגבי האחר, וכן הכוונת השיחה כך שיימנע איום על הערך העצמי של האחר. האתגר הוא לשוחח על הדברים במלוא הכנות ובאופן ישיר, ללא פגיעה בזהות של האדם שמולנו.

 כשהמוקד הוא על החיובי, נוצר אלמנט מחזק בתהליך פתרון הבעיות